Szkolenie dla Dyrektorów Oddziałów BS było świetne. Naprawdę świetne. Ludzie zaangażowani. Dyskusja. Ćwiczenia. „O, tego nie wiedziałem” „Od poniedziałku robię inaczej”. Uczestnicy zadowoleni. Trener zadowolony. Świat przez chwilę jest miejscem, w którym od jutra wszyscy Uczestnicy będą udzielać informacji zwrotnej, delegować zadania zgodnie ze sztuką, prowadzić trudne rozmowy i nie odkładać problemów personalnych.
Padają komentarze: „To było praktyczne”, „Wreszcie ktoś to dobrze poukładał”, „Od jutra będę robić to inaczej”.
I Uczestnicy naprawdę w to wierzą…tylko, że następnego dnia wracają do swojego oddziału.
A tam już czekają: klient, telefon, cel sprzedażowy, reklamacja, raport, wdrożenie nowego systemu, absencja pracownika, kontrola, problem operacyjny, pytanie z centrali i sprawa, która miała być załatwiona na wczoraj. I nagle to, co dzień wcześniej wydawało się ważne, przegrywa z tym, co właśnie stało się pilne.
To jedno z największych wyzwań związanych z efektywnością szkoleń. Nie – brak wiedzy. Nie – brak zaangażowania uczestników. Nie – brak motywacji.
Wyzwanie nosi nazwę: etap wdrożenia.
W bankowości spółdzielczej widać to szczególnie wyraźnie, ponieważ praca menedżerów i pracowników placówek odbywa się pod stałą presją wielu równoległych zadań. Sprzedaż, jakość obsługi, bezpieczeństwo, obowiązki regulacyjne, cele, ludzie, procesy, wyniki.
W takiej rzeczywistości nowa wiedza sama się nie przebije. Trzeba jej pomóc.
I właśnie dlatego szkolenie powinno być traktowane jako początek zmiany, a nie jej zakończenie.
Między „wiem” a „robię” istnieje bardzo duża przestrzeń.
Dlatego wdrożenie powinno być projektowane dokładnie tak samo świadomie jak samo szkolenie.
Co uczestnik ma zrobić po szkoleniu? Kiedy? Jak często? W jakiej sytuacji? Kto do tego wróci?
Po czym poznamy, że nowe zachowanie rzeczywiście pojawiło się w praktyce? Kto rozliczy wykonanie zadania?
Jeżeli szkolenie dotyczyło informacji zwrotnej, można ustalić, że każdy menedżer w ciągu kolejnych czterech tygodni przeprowadzi określoną liczbę rozmów i krótko je podsumuje.
Jeżeli temat dotyczył planowania i rozliczania pracy, można zaplanować cykl regularnych spotkań z pracownikami według nowego standardu.
Jeżeli uczestnicy uczyli się rozmów sprzedażowych, można obserwować ich podczas rzeczywistych kontaktów z klientami i udzielać informacji zwrotnej.
Jeżeli szkolenie dotyczyło budowania odpowiedzialności, można miesiąc później wrócić do sytuacji, w których menedżer świadomie ograniczył wyręczanie pracowników.
To są proste działania. Ale wymagają systematyczności. I tutaj pojawia się temat, który czasami wzbudza opór: mierniki i kontrola. Można usłyszeć: „Jeżeli ktoś chce się rozwijać, to sam wdroży”. „Dorośli ludzie nie potrzebują kontroli”. „Nie wszystko trzeba mierzyć”. Oczywiście, nie wszystko trzeba mierzyć.
Ale to nie znaczy, że nie należy mierzyć niczego.
Wdrożenie to nie „pobożne życzenie”, poszkoleniowe slogany: „dobrze byłoby wdrożyć”, „uczestnicy otrzymają materiały do wykorzystania”, „zachęcamy do stosowania poznanych technik”. Wdrożenie to solidne odpowiedzi na pytania: Co dokładnie zrobisz? Kiedy? Z kim? Ile razy? Po czym poznamy, że to zrobiłeś? Kto do tego wróci? Co się stanie, jeśli nie zrobisz?
W procesie zmiany potrzebujemy ram. Nie dlatego, że nie ufamy ludziom. Dlatego, że znamy ludzi. Mamy dobre intencje, ale funkcjonujemy pod presją czasu. Odkładamy rzeczy trudne. Wracamy do nawyków. Robimy to, co pilne. Zapominamy.
Jeżeli kierownik miał poprawić jakość informacji zwrotnej, warto sprawdzić, czy rozmowy rzeczywiście się odbywają.
Jeżeli miał częściej rozmawiać z pracownikami o wynikach, można monitorować regularność tych spotkań.
Jeżeli miał rozwijać samodzielność zespołu, warto zapytać, czy pracownicy rzeczywiście dostają więcej odpowiedzialności.
Dopiero wtedy zaczynamy mierzyć coś więcej niż satysfakcję ze szkolenia. W tym procesie coraz większą rolę mogą pełnić narzędzia technologiczne. Przykładem mogą być platformy takie jak BaseOn.
Ale samo narzędzie niczego jeszcze nie rozwiązuje. Można je wykorzystać do przypominania uczestnikom o zadaniach wdrożeniowych. Do przekazywania krótkich „pigułek wiedzy”. Do uruchamiania miniquizów. I wreszcie – do zbierania informacji o wykonanych działaniach. Do sprawdzania postępów. Do przygotowywania raportów dla menedżerów odpowiedzialnych za wdrożenie.
Wtedy technologia nie zastępuje procesu rozwojowego. Ona go podtrzymuje.
I właśnie to wydaje mi się szczególnie ważne w bankowości spółdzielczej.
Bo banki inwestują w rozwój ludzi. Organizują szkolenia. Zapraszają trenerów. Tworzą akademie menedżerskie i sprzedażowe. Uczą komunikacji, zarządzania, sprzedaży, pracy z klientem i odpowiedzialności.
Ale realna wartość tych działań nie powstaje na sali szkoleniowej. Powstaje wówczas gdy:
- dyrektor oddziału przeprowadza inaczej rozmowę z pracownikiem.
- nie odkłada trudnego feedbacku.
- doradca zadaje klientowi inne pytanie niż zwykle.
- zespół zaczyna regularnie analizować wyniki i wyciągać z nich wnioski.
Wtedy szkolenie zaczyna przynosić wartość.
Dlatego warto zadawać nie tylko pytanie: „Jakie szkolenie zorganizujemy?”, ale przede wszystkim: „Co ma być inaczej po tym szkoleniu?”. A zaraz potem: „Jak sprawimy, żeby ta zmiana rzeczywiście się wydarzyła?”.
Bo dobre szkolenie może uruchomić refleksję, dostarczyć narzędzi, zmotywować, może otworzyć ludziom głowy.
Ale jeśli po szkoleniu nie pojawi się dobrze zaprojektowany proces wdrożenia, codzienność bardzo szybko wygra z najlepszymi nawet intencjami.
I wtedy po kilku miesiącach zostanie nam głównie wspomnienie, że szkolenie było naprawdę bardzo dobre. Ale nie zobaczymy żadnej zmiany…
